Wyobraźmy sobie pole bitewne, na którym wiele wojsk staje ze sobą do walki. Poszczególne odziały co prawda mniej więcej wiedzą kim są ich przeciwnicy, ale tak naprawdę nigdy nie mieli okazji poznać ich bliżej, przez co nie znają także ich stylu walki. Nie przejmując się tym jednak wiele, ruszają do boju – wszyscy na raz, niczym pospolite poruszenie. Co z tego wyjdzie? Chaos. Wręcz bezkresny chaos. Nie będzie prawdziwych wygranych ani spektakularnego triumfu, bowiem na placu boju zostaną jednie ranne niedobitki.

Czego zabrakło w opisanej sytuacji? To proste. Planu działania. Najlepiej takiego, który powstał w oparciu o rzetelną analizę. Podobnie jest z komunikacją. Jeśli zdamy się na spontaniczne działania skończymy komunikując o wszystkim, czyli tak naprawdę na niczym. Skuteczna komunikacja to taka, która prowadzona jest do określonych grup, według jasno wyznaczonych celów i z wykorzystaniem odpowiednio dobranych narzędzi. Ponadto zaplanowana jest w czasie, zaś jej efektywność systematycznie mierzona.

Strategia czyli co?

Strategia komunikacyjna to w bardzo dużym uproszczeniu szczegółowy plan działań komunikacyjnych podejmowanych przez firmę w określonym czasie. Co do zasady w samej jej konstrukcji można wyróżnić kilka podstawowych elementów:

1) Analiza

Analiza może mieć różną postać, co częściowo warunkować będzie charakter branży, której dotyczy. Jednak co do zasady obejmuje ona opis obecnej sytuacji firmy, w tym jej mocne i słabe strony, jak również charakterystykę czynników zewnętrznych, które mogą działać na jej korzyć lub też zaszkodzić (tzw. analiza SWOT). Dodatkowa ta część strategii uwzględnia ocenę prowadzonych do tej pory działań, ale również charakterystykę konkurencji. O ile systematyczna ocena sytuacji własnej firmy dla większości jest dość oczywista, o tyle nierzadko zapomina się, by z równie dużym zainteresowaniem śledzić działania firm operujących na podobnym rynku. Tym samym zadaniem strategii jest również określenie kluczowych konkurentów, a także ocena podejmowanych przez nich działań i odniesienie ich do tych, które sami planujemy.

2) Cele komunikacji

Dopiero znając zarówno sytuację firmy, jak również jej najbliższe otoczenie możemy przejść do następnego kroku, jakim jest formułowanie celów. Przeważnie dzieli się je na zasadnicze oraz szczegółowe. Niemniej ich zdefiniowanie jest bezpośrednią konsekwencją analizy – bez niej ich trafne określenie będzie praktycznie niemożliwe. Przede wszystkim to właśnie na tym etapie określamy kierunek w jakim chcemy zmierzać. Nasze kluczowe założenia co do prowadzonych działań będą stanowiły podstawę ewaluacji – zarówno okresowej, jak również ostatecznej, dokonanej po zrealizowaniu działań ujętych w strategii.

3) Grupy docelowe

Wiedząc w jakim miejscu się znajdujemy oraz co chcemy osiągnąć, określamy do kogo kierujemy swoje działania, aby przyniosły pożądane efekty. Nierzadko zdarza się, że już na etapie formułowania celów definiujemy bezpośrednio odbiorców komunikacji. Niezależnie jednak od świadomości tego, do kogo się zwracamy, warto dokonać bardziej szczegółowego opisu grup docelowych: przeanalizować język jakim się posługują, z jakiego rodzaju narzędzi korzystają, jakie tematy cieszą się ich największym zainteresowaniem, z jakimi pytaniami lub problemami najczęściej się zwracają, na ile branża jaką reprezentujemy jest im znana, etc. Jest to bezcenna informacja podczas doboru narzędzi, jak również określania sposobu komunikacji, w tym języka czy rodzaju obrazu, jakim chcemy się posługiwać. Im lepiej poznamy osoby, do których chcemy dotrzeć poprzez planowane działania, tym lepsza będzie efektywność prowadzonej komunikacji.

4) Narzędzia

Sposobów porządkowania narzędzi jest wiele. Kluczowe jest jednak to, że ich wybór uzależniony jest od określonych wcześniej celów oraz odbiorców. I jednocześnie są to dwa najczęściej spotykane sposoby ich kategoryzacji – w zależności od zadania lub też społeczności, do której są kierowane. Chcąc dokonać ich właściwego doboru konieczna jest znajomość mechanizmu funkcjonowania, a przede wszystkim użytkowników. Bez tej wiedzy może się okazać, że wykorzystywane przez nas narzędzia nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Ponadto na tym etapie nie tylko wybieramy określone rozwiązania, charakteryzujemy ich mechanizm ale również opisujemy, w jaki sposób będziemy je wykorzystywać, w tym m.in.  częstotliwość publikowania komunikatów, jaki język będzie stosowany, planujemy wstępną koncepcję graficzną, etc. Im dokładniej przygotujemy wstępny plan, tym szybciej i efektywniej wdrożymy go po zatwierdzeniu strategii.

5) Proces realizacji

Ta część strategii ma charakter typowo porządkowy i stanowi podwaliny dalszej pracy. Harmonogram powinien zawierać informacje o zadaniach głównych, podzadaniach, osobach lub oddziałach odpowiedzialnych za ich realizację, jak również uwzględniać potencjalne przesunięcia czasowe. Im skrupulatniej będzie on przygotowany, tym sprawniej realizowany będzie etap wykonawczy.

6) Ewaluacja

Nawet najdokładniej określone cele oraz najlepiej dobrane narzędzia nie będą miały znaczenia, jeżeli nie będziemy dokonywać okresowej oceny podejmowanych działań. Częstotliwość przeprowadzania analizy efektywności uzależniona jest od poczynionych wstępnie założeń – może odbywać się np. co miesiąc, kwartalnie lub półrocznie. Należy także pamiętać, że nie wszystkie działania można ocenić już po miesiącu pod względem ich efektywność, ale na pewno można zweryfikować stopień zaawansowania prac, a tym samym skontrolować, czy harmonogram jest realizowany zgodnie z zakładanym planem. Dlatego wybierając metody ewaluacji należy odpowiedzieć sobie na takie pytania jak: co chcemy mierzyć i jakie informacje chcemy dzięki temu uzyskać, po co są nam te dane, a na sam koniec – jakie narzędzia umożliwią ich uzyskanie? Sposoby oceny podejmowanych działań częściowo uzależnione są także od doboru samych narzędzi, z pomocą których je realizujemy, bowiem z myślą o niektórych powstały już dedykowane, zautomatyzowane programy czy aplikacje, które będą mierzyć rezultaty praktycznie za nas. W przypadku innych konieczne może się okazać prowadzenie własnych statystyk, czy zastosowanie dedykowanej metody analizy.

7) Kosztorys

Ostatecznym etapem strategii jest podsumowanie finansowe działań jakie zamierzamy podjąć. Co prawda nie zawsze możliwe jest przygotowanie dokładnej wyceny, ale bez wątpienia nawet orientacyjne szacunki są niezbędne i nierzadko to one decydują czy i w jakim stopniu realizowany zostanie zakres planu.

O ile powyższe części muszą zostać uwzględnione w strategii, ograniczenie jej roli jedynie do bardziej obszernego harmonogramu, jest ogromnym uproszczeniem. Strategia jest bowiem przede wszystkim diagnozą przedsiębiorstwa, jego potencjału, zapotrzebowania komunikacyjnego, oraz wszelkich szans i zagrożeń jakie przed nim stoją. Strategia wskazuje również na te sytuacje, w których konieczne będzie podjęcie dialogu z grupami interesariuszy, czy mówiąc prościej – najbliższym otoczeniem firmy, które jednocześnie warunkuje jej funkcjonowanie. W przypadku wewnętrznych działów odpowiedzialnych za marketing lub PR, będzie podstawą ich pracy w ujęciu przynajmniej rocznym.

Co daje strategia i po co ją opracowywać?

W przypadku strategii jedna rzecz jest z całą pewnością pewna – jej opracowanie jest procesem żmudnym, wymagającym dokładności i umiejętności planowania. Ponadto każda z jej części uzależniona jest od pozostałych, a tym samym umiejętność holistycznego podejścia, jak również wyciągania wniosków jest także konieczna. Z tego też powodu wiele firm zadaje sobie pytanie, czy na pewno warto inwestować zarówno czas, jak i środki finansowe w jej opracowania? Skoro firma działa, zachowana jest płynność finansowa to czy jest sens tworzenia takiego dokumentu?

Odpowiedź w tym przypadku jest jedna – strategia potrzebna jest zawsze, natomiast dotyczyć może ona różnych obszarów działalności, nie zawsze musi odnosić się do firmy w ujęciu całościowym. Nierzadko jej opracowanie wiąże się z wprowadzaniem nowego produktu na rynek, a tym samym strategia będzie się skupiać jedynie na jego wybranej gałęzi. Również często opracowywana jest przy okazji przeprowadzanego rebrendingu lub w odpowiedzi na działania konkurencji. Jedno jednak nie ulega wątpliwości – wszelkie działania, aby realizowane były sprawnie i przynosiły zakładane rezultaty, wymagają planu. Pozwala to skutecznie zarządzać zasobami ludzkimi, finansowymi, komunikacją, wizerunkiem, pośrednio także sprzedażą, a ta w naturalnej konsekwencji przekłada się na sytuację finansową firmy. Posiadanie dobrego planu, obejmującego także zdarzenia losowe – nigdy nie zaszkodzi. Jego brak może mieć natomiast niepożądane konsekwencje. Bowiem, jeśli pytanie o strategię skonstruujemy odwrotnie, tj. czy firma może działać bez strategii, odpowiedź będzie równie prosta – oczywiście, że może. Należy jednak zastanowić się jak długo? Ile szans na rozwój nie wykorzysta? Na jakie zagrożenia się narazi? Jak długo utrzyma się jej przewaga konkurencyjna oraz czy będzie w stanie ciągle się rozwijać bez świadomości mechanizmów rządzących rynkiem?